揭秘外企用人的揭秘六大原則

原則一：用人惟才。

三星集團老板李秉哲一直堅持“人才第一”的外企經營理念。為選優淘劣，用人原則李秉哲首先實行了公開采用社員制度，揭秘從而排除了學緣、外企血緣、用人原則地緣關系，揭秘擺脫了論資排輩的外企弊端。實行能力主義的用人原則原則，是揭秘三星人事管理的一個突出特點之一。

原則二：能力重于學歷。外企

微軟的用人原則人事變動極為頻繁，因為微軟的揭秘用人制度和招聘原則不惟學歷資歷和老本，而是外企“誰比我更聰明”。通用電氣公司(GE)總裁杰克·韋爾奇說：“通用”的用人原則是知識界的精英人物，年輕人在“通用”可以獲得很多機會，根本不需要論學歷和論資排輩。“通用”有許多30剛出頭的經理人，他們中的大部分則在美國以外的國家受教育，在提升為高級經理人員之前，他們至少在“通用”的兩個分公司工作過。有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司在這方面是一個包容性很強的公司，它只問你能為公司做什么，而不是強調你從哪里畢業。

原則三：高級人才選拔內部優先原則。

變革與人才來源并不存在直接的相關性。韋爾奇被稱為“我們這個時代一流的改革大師”，而他研究生畢業后一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。

原則四：注重發揮人才的長處。

北歐聯航的卡爾森，因為好出風頭，許多董事不他，但他們還是愿意選他當總經理；德國大眾公司的皮埃切，專橫跋扈，但這同樣無礙于他繼續做大眾公司的領路人。

原則五：適才原則。

杰克·韋爾奇說過，如果一個等級C的人，被你選拔到等級B(更高一級)的崗位上來，那不是一個正確的決定，即使你經過培養，使他能夠勝任等級B的工作，也不過是錯上加錯。他應該留在他干得很好的崗位上，提拔他浪費他的，也浪費你的時間。你需要做的是選擇一個其自身能力處于等級B的人，讓他直接到位開展工作。當然，人的能力等級是發展變化的，既不能揠苗助長，也不能用一成不變的眼光看人。

原則六：實行“特崗特薪”賞罰分明的原則。

為了保持團隊的穩定性，留住精英人才，甲骨文公司可謂不惜工本，給他們提供了首選和多選股票的特權。

IBM在獎勵優秀員工時，是在履行所稱的“高績效文化”。IBM實行“個人業務承諾計劃”，即IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執行計劃。到了年終，直屬經理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經理也有自己的個人業務承諾計劃，上一級的經理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經理都掌握了一定范圍的打分權力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權力決定將額度如何分給手下的員工。