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案例：

王經理是關于工談一家一級資質地產企業的工程部經理，該集團也是及薪當地最大的地產企業，總資產約30億元。水問該企業高速成長于2000年到2005年，關于工談目前手中有220萬平米的及薪土地儲備。

工程部是水問集團公司的重要業務部門，共有員工14人。關于工談王經理平時工作敬業努力，及薪對員工的水問業務指導也能到位。新財年之初，關于工談公司終于打破漲薪的及薪堅冰，在幾年未普調薪酬之后，水問決定在今年給大家漲薪，關于工談但是及薪最終結果出來之后，卻令大家很失望，水問普調5%的比例和大家的心理預期相去甚遠。員工普遍表現出來了抱怨，甚至有員工開始離職，投奔給出更高薪酬的企業。在短短的兩個月內有六名骨干離開了公司。

工程部經理面臨巨大的壓力，當人力資源總監找其談話的時候，他說：“我也與他們進行了溝通，他們因個人原因問題離開，我也沒辦法。”很明顯，六名骨干大多是因不滿公司的薪酬而離職的，工程部經理認為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。

最后，工程部經理想到了調換崗位。

這是一個典型的有關薪酬溝通的案例，是一個很考驗主管管理技巧的工作，想把這個溝通做好，讓企業滿意，讓員工滿意，的確很難，需要一定時間的練習和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，卻一點都不需要技巧，就像王經理一樣，直接向老板把雙手一攤：“薪酬政策是公司制定的，我也沒有辦法。”這肯定不是解決問題的方式，要想解決問題，想提升自己，主管的目標是如何做好薪酬溝通。

那么，在漲薪空間已經限定的情況下，主管該如何作為？能如何作為？這其實是最能考驗主管管理能力的時候，企業需要管理者把政策宣傳和執行下去，下屬也需要從管理者那里得到信心和希望。在這樣的關鍵時刻，作為一個管理者，一定不能歸錯于外因，一定不要簡單地將事情定性為公司的政策和決定，自己無能為力，或者認為自己已經盡到全力，已經對員工進行了勸說，而員工沒有聽取。這些表現都不是一個高績效管理者應該有的表現。

實際上，薪酬溝通并不是簡單隨意的聊天就可以解決的問題，薪酬溝通是有技巧的，也是有章法的，當員工因為薪酬沒有達到預期而準備離職的時候，你的簡單空洞的說辭很難讓員工信服，也很難給員工繼續留下的信心；同樣，這個時候，你和員工一起罵公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很難博得員工的同情，反而給員工一種印象：“管理者都這樣想，公司沒有希望了。”反而會把事情搞砸，造成更大和更壞的影響。

關于這個問題，我們可以從以下三個角度來思考：

一、外部薪酬真的具備誘惑力嗎？

員工因公司的薪酬調整沒有達到預期而離職，一般也不是馬上就表現出來的反應，通常都是在薪酬政策公布之后一段時間才做出的決定，實際上員工很好的應用了坊間廣泛流傳的說法，即所謂的“騎驢找馬”。在正式提出離職之前，聰明的員工早已經通過各種渠道找到了新“東家”，而員工選擇新“東家”的最常見的理由就是薪酬水平比現在的要高。

那么，面臨員工的這種選擇，主管如何和員工溝通？

主管的頭腦中至少有這樣一個框架：

1、新“東家”給出的薪酬是長期的嗎？

管理學理論認為，一個企業想要從一個企業挖一個人才，只要給出高于原來薪酬的50%以上的薪酬，例如，一個員工在原來企業的薪酬是年薪8萬元，那么挖角企業只要給出高于8萬的50%即12萬，就可以比較輕松地動搖這個員工的心，讓他產生離職的沖動。面臨這種情況，主管要問的第一個問題是，新“東家”給出的薪酬是長期的嗎？所謂是否長期，可以從企業發展的歷史以及發展的潛力來看，尤其是在房地產行業，經常是很多企業如雨后春筍般涌現，又有一些企業成批地倒下甚至消失。

因此，主管要幫員工分析一下，新“東家”能否具備長期支付能力，這（12萬元年薪）是新“東家”的真實想法還是短期行為，很多房地產企業想在這個行業里撈一把就走，當它撈夠了，撤出了這個行業，你怎么辦？再換一家從頭再來嗎？你每從頭再來一次，之前的知識經驗和技能的積累都會歸零，這對求職者是一個很大的機會成本損失。

另外，還有一些行業，經常出現開工不滿的情況，忙的時候忙死，閑的時候閑死，忙閑嚴重不均。2007年，筆者在一個電線連接器的企業做咨詢項目，這個企業就是同行中的地區老大，周邊很多小廠都想從這里挖人，這個企業的薪酬水平在行業內不算最高的，但是員工的穩定性相當好，有些員工禁不住誘惑出去了，最后又都回來了，為什么？那些給出高薪的小廠經常干兩個月，歇三個月，開工嚴重不足，開工滿的時候可以兌現當初的承諾，開工不足的時候，薪酬水平就嚴重下降了，甚至裁員，那些會算賬的員工很自然地想到了穩定發展，再次回到老“東家”。

所以，主管要把薪酬誘惑的長期性與真實性和員工分析清楚。

2、員工的價值真的與其相符嗎？

我們知道，一個企業雇傭一個員工，看重的是該員工的知識、技能和經驗的積累程度，招聘員工希望他們能夠完成企業所期望的目標。很容易理解的一個現實是，高激勵背后一定是高目標，天下沒有免費的午餐，沒有哪個企業愿意支出了高額人工成本卻不求高回報。

實際上，越是大企業，用人成本越低，為什么？大企業吸引人才的途徑比較豐富，除了薪酬之外，還有品牌、知名度、企業文化、激勵機制、晉升機制、培養發展機制，這些完善的機制對求職者的吸引力遠遠超出了薪酬的本身，而小企業則不具備這些，只能拿高薪酬吸引求職者，但往往高薪背后是高目標，高要求。

那么，第二個方面，主管就要和員工分析，他的能力是否和高額的薪酬背后的目標相匹配，如果不匹配，那么就要考慮是否積蓄能量，等時機成熟之后再選擇跳槽。

從薪酬理論來講，有內部薪酬和外部薪酬之分，所謂內部薪酬，是非物質激勵，如培訓、企業文化、承擔重要任務等，外部薪酬才是員工經常看到的物質部分。一個人選擇一個職業的標準是什么？薪酬一定不是唯一的標準，晉升機會、領導重視、良好的組織氛圍、完善的激勵機制更要得到重視，因為沒有這些東西的支撐，所謂的高薪很可能是水中花，鏡中月，要么拿不到，要么企業因你沒有達到他們的要求而請你再次選擇職業，也就是被辭退。主管要把這些觀念和員工探討清楚。

二、主管的職責有哪些？

發現員工因為薪酬的原因離職之后，主管該如何履行自己的管理職責？這里也有一個思考框架：

1、員工離職之前的行為識別

一個打算離職的員工，無論他自己隱藏得多么深，都會有一些行為表現出來，也就是一些離職傾向，比如，原來開會很喜歡發言，現在坐在那里一言不發了，原來來電話，都是就地接起，而且聲音很大，生怕別人不知道他業績做得好，現在一來電話，就跑出去接，表情神秘，另外，作息時間也發生了很大的變化，原來月月全勤，現在一會他們家這個人病了，一會他自己不舒服了，作息時間明顯不規律。對于這些行為，管理者應該可以觀察得到，當員工出現這些行為的時候，作為管理者，你應該怎么辦？要不要找他們聊聊？看有無挽回的可能，或者做一下評估，評估這個員工到底怎么了？這個工作就不要依賴人力資源部了，這是主管自己的責任，第一時間和員工溝通，贏得主動。

2、發現第一個離職的應對措施

當第一個離職者出現的時候，主管該如何和員工溝通？發現第一個離職者，主管應第一時間和員工溝通，這個時候，員工表面平靜，其實私下暗流涌動，一些準備離職的員工都看著管理者，在觀望。所以，管理者不要放過這個機會，給下屬員工開個會，把離職員工的情況以及上面的溝通過程和員工講講，平靜員工的心思，保持團隊士氣。

3、情感溝通技巧

假設公司張三走了，那么，他很可能會回來拉別人走，這個時候，主管不要被動等待，發現張三走，動機又不純，馬上約張三在外面見面，或者在離職交流的時候要跟他講，“張三，咱們在一起合作三四年了，你走，去求財，我勸不住你，但是一句話，你不要動其他的人，要是那樣的話，性質就惡劣了，只要我在一天，你動我的人，你以后圈子里就不好混了。”這時候，作為上級，有一定的威嚴，你可以去震懾他，同時再進行情感溝通，“我在這做經理，咱們關系不錯的，你不要讓我難做，是不是？”通過情感溝通防止離職范圍擴大。

三、公司可以提供哪些支持？

最后，作為管理者，你不是單打獨斗，你的背后是公司，關鍵時刻，你要想著公司，要會利用資源，請公司幫助，這個方面也有一個思考框架：

1、在員工離職傾向或離職風險比較明顯的情況下，要和人力資源部協商，進行人才儲備，制定儲備計劃。

2、請人力資源部門幫助宣導公司的薪酬計劃，有些政策已經制定，但是并沒有宣導到位，由人力資源部從專業的角度和公司層面進行宣導，會更加有利于穩定人心，鼓舞士氣。

3、既然大的政策已經確定，并無更改的可能，那么，作為主管，是否可以向公司申請一些體系之外的政策支持？比如，特殊獎勵，項目獎勵，或者部門費用，可以動用這個小政策激勵一些優秀的人才，穩定大局。

綜合以上9個方面，面臨被動局面的時候，作為管理者，要有完善的思考框架，要多方尋求支持，從公司與員工雙贏的角度，幫助員工走出負面的情緒困擾，重新士氣高昂地投入工作！

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