2011物流師考試：中國紅牛信息化

一、中國紅牛公司簡介

物流案例 12月1日 四十年前，紅牛化戰“紅牛”功能飲料在泰國誕生，公司如今已成為行銷世界五十多個國家和地區的物流著名飲料品牌，2001年全球銷售額達到4.5億英鎊。信息1995年12月，略物流案例中國紅牛維他命飲料有限公司在深圳成立。中國1997年10月，紅牛化戰總部遷至北京。公司至今，物流已建立由20 多個分公司、信息50多個辦事處和500多家大型經銷商組成的略物流案例全國營銷網絡，擁有北京和海南兩個生產基地，中國年生產能力達到5億罐，紅牛化戰占據了中國功能飲料市場的公司最大份額。

二、紅牛業務組織架構

紅牛中國公司總部設在北京，產品覆蓋除港澳臺以外的全部中國省份，建有北京和海南兩個生產基地，全國有20多個分公司、50多個辦事處和500多家一級經銷商。

總部：集團管理機構，全面把握企業采購、生產、銷售的總體業務和調控;

分公司：按不同區域設立的管理機構，主要按照省、自治區、直轄市的行政區劃設立，負責當地市場營銷活動的管理和調控;

辦事處：隸屬于各地分公司，負責轄區內經銷商、大客戶的管理與監控，搜集市場信息;

經銷商：包含一、二、三級經銷商，通過他們，紅牛飲料被送達到全國各地的零售點和最終消費者手中。

三、紅牛分銷信息化動因分析

雖然紅牛公司總部搭建了內部局域網，并給各地分公司辦事處購置了電腦，但由于沒有建立包括總部、分公司、辦事處、一二三級經銷商、大客戶以及第三方物流公司在內的統一的營銷平臺和使用相應的管理軟件系統，公司也就不可避免的面臨以下問題：

（1） 無論是經銷商、客戶向上一級分支機構訂貨，還是各分支機構向總部訂貨，均采用電話或傳真的方式，不僅傳輸速度慢，而且數據量大，需重復錄入，匯總困難，出錯率高，直接導致訂單處理效率低、發貨遲緩。

（2） 在手工管理模式下，每周只能進行1、2次銷售匯總數據的統計和報告，無法實現對分公司、辦事處銷售、存貨、客戶應收帳款等明細數據的實時額度控制，也就無法采取有效的措施，尤其在銷售旺季，經常出現斷貨情況，如果憑過時的銷售數據或僅憑感覺發貨，又會出現存貨積壓，數量巨大時就會影響資金周轉。

（3） 由于沒有統一的平臺進行各種數據的采集和整理，數據時效性往往很差，數據質量也參差不齊，造成數據根本無法分析或分析結果無價值。沒有科學的決策分析工具，面對大量而分散的數據和信息，無法進行有效的統計匯總和分析，難以察覺數據之間最細微的變化與聯系，找到其中的價值所在，也就無法為決策管理層提供及時、準確、科學有效的決策依據。

（4） 不能實時了解各經銷商、客戶的基本信息和歷史交易情況，無法了解應收帳款和信用額度，經常出現對應收帳款已經超過警戒線的經銷商繼續發貨。

（5） 不能準確了解競爭對手的情況，尤其是競爭對手的價格、銷量、廣告、促銷、對經銷商政策、營銷網絡分布等情況。就是對紅牛自身在全國范圍投放的大量廣告和開展的大量促銷活動的效果也沒有一個有效的評估。

落后的信息化已經嚴重影響了紅牛公司的發展，體現在數據傳輸、數據匯總、訂單處理、集團配送、應收帳款、存貨控制、信息搜集等許多方面，尤其在競爭異常激烈的中國飲料市場上，對整個分銷體系進行信息化建設已經刻不容緩。

四、紅牛分銷管理系統解決方案

紅牛采用的分銷管理系統主要由：訂單處理、庫存管理、物流配送、應收帳款、銷售業績排行、經銷商信用等級控制、財務匯總、統計查詢組成。

考慮到紅牛的實際情況與其他分銷企業的差異，應用后的分銷業務流程如下：

經銷商或客戶通過Internet登陸分銷系統，直接在網上填寫訂單，由各地分公司匯總并進行初步審核，審核成功的訂單傳給總部;紅牛總部接到訂單后，由財務部先核實該經銷商或客戶的信用等級，符合標準后由財務部、市場部、儲運部依次對該訂貨單進行審核并確認，生成發貨單;儲運部將發貨單傳給第三方物流公司，由后者在規定的時間內將貨物直接發到經銷商和客戶手中。

分公司也備有一定的庫存，在下屬經銷商和客戶的訂貨數量較少時，分公司可以登陸系統處理此類訂單，然后將貨物直接發到經銷商和客戶手中。

辦事處并不直接參與訂單的處理和發貨，其職能主要是拜訪代理商和客戶，鞏固渠道關系，協助他們開展促銷活動，同時搜集市場情報，包括競爭對手情況、市場占有率等。