【綜合】

摩托羅拉擁有世界上綜合性最強、培訓培訓最有效的機構公司培訓和教育項目，還雄心勃勃地辦起了自己的當老公司大學。

原摩托羅拉CEO、師樣董事會主席鮑博。發展格爾文，中塑造企在1979年就要求人力資源部提交一個為期5年的業文培訓計劃。他認為如果公司想要生存下去的化摩話，所有的托羅員工都需要不斷更新他們的技術。

格爾文曾對公司的年歷教育做過嘗試，但并沒有產生他所預期的培訓培訓結果。他建立了摩托羅拉管理學院，機構對400名管理人員進行一次性的當老集中授課，使他們四周內拿MBA學位，師樣參與者學到了許多，發展但是最終結果是讓人失望的。

格爾文讓所有人都明白，領先者經常會失去其力量或是領先的權利，因為他們不愿改革。公司要教育每個人，使他們認識到變化的必要性。為實施這項培訓計劃，公司建立了一個教育服務部門MTEC，摩托羅拉培訓和教育中心。

發展培訓看來不像牛奶

在20世紀80年代初期，MTEC花費了5萬小時的員工時間，進行非常神秘的課程。但是，員工回到自己的崗位后，什么都沒有改變。我們的錯誤是，以為一旦我們描述一下課程，那些需要這些課程的人就會報名來上課。事實上人們并不這樣做。培訓看來不像牛奶，我們提供給員工他們就積極接受并喝掉。我們需要激發員工去渴望學習。

我們錄制了最近幾年即將退休的老雇員的錄像，讓他們對其他同齡人和年輕人說：“看，我們可不是要退休就不學習新技術了，我們也需要上課。”我們讓格爾文親自回復信件。如果有人寫信問他，是否在58歲時還真的不得不重新回到學校學習，格爾文就回信說：“是的，還要學習。每個人都要學習。”

我們采用的一個政策是，當技術發生變化時，每個人都有權利接受再培訓。如果有人拒絕接受再培訓，我們說將解雇他。實際上有18個老雇員拒絕接受培訓，我們僅僅留下一個人。

文化信奉敢于冒險的精神

接下來在1989年，首席執行官費舍提出了一個建議，他認為大學的字眼將賦予我們更多的自主，并產生我們終將實踐的預期。

摩托羅拉大學課程的關鍵性的重要因素，第一個就是文化。一個公司的文化部分地是問題和公共語言問題----一種部落間敘說的形式。

例如在摩托羅拉公司，我們信奉敢于冒險的精神。我們的表明，這是我們成為偉大的事情之一。講述這些故事會創造敢于冒險的傳統，賦予其價值，鼓勵青年人走出去同樣這么做。

但文化不僅僅是繼承的，它也是創造出來的。團隊工作就是個例子。我們的歷史是個人貢獻的歷史，而不是團隊的歷史。所以培訓必須強調團隊建設，而不是20世紀50、60年代所倡導的獨行俠觀念。

目的成為一所全球性機構

摩托羅拉大學的老師們在那里不是灌輸數據。他們是在轉換信息，使得信息快速被應用。

我們所關心的不是建筑或機構，而是營造一種學習的環境，一種對新思想的持久的開放。我們不僅教授技術，還盡量將創造性和靈活性的精神融入到生產和管理當中。我們的確教授職業課程，但我們也有超職業課程即達到更高層次的技能技術。

第一步，我們確定摩托羅拉大學應該成為一所全球性機構。與此同時，我們的一個目標就是，讓最好的學校培養的最優秀的畢業生愿意為我們工作。

我們的教育目的不是讓學員為摩托羅拉工作。我們希望真正受到激發的人在他們愿意的時候為我們工作。但如果不是這樣，至少他們還能夠為別的公司服務。

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