隨著零售業“硬折扣時代”到來 ，店何以好想來為代表的重塑量販零食店正在重塑人們的社區生活 。
徐靈超 ·
陽春三月 ，社區生活踏入十里秦淮，好吃我們和負責消費的便宜副區長聊了聊 ，走進了明星店鋪好想來 。量販零食
仿佛在一夜之間，店何量販零食店如雨后春筍般出現在城市的重塑街頭巷尾 。顏色鮮艷的社區生活門頭和燈牌 ，討喜可愛的好吃卡通形象，琳瑯滿目的便宜商品選擇 ，以及相當于普通商超七折甚至更低的量販零食價格 ，很難有人做到“百花叢中過，片葉不沾身” ，往往不知不覺間，手中的購物籃就已經被裝滿。
以好想來品牌零食為代表的量販零食店 ，這些商店并不尋找一線城市或頂級商圈，而是走街串巷 ，飛入尋常百姓家 ，開設在更有煙火氣的居民區附近，三四線城市或縣城中更常見到他們的身影 。
《2023中國零食量販行業藍皮書》稱 ，中國零食量販品牌門店的市場規模也已從2017年的9億元快速增長至2022年的407億元，預計未來將在2027年達到約1400億元 ，而歐睿發布的《國內量販零食零售白皮書》中提到 ，預計到2025年 ，量販零食零售額將達到1300億-2000億 。
1+1>2 ，零食量販合縱連橫時代到來
4月23日下午，好想來的母公司萬辰集團發布2023年年度報告 ，報告期內 ，量販零食業務2023年全年實現營業收入87.59億元 ，較同期上升13,057.81% ，2023年全年凈利潤達到3314萬元；該板塊經營效益與利潤水平明顯呈現出穩步提升的良性循環。4月26日下午 ，萬辰集團發布2024年一季度業績報告 ，2024年第1季度萬辰集團實現營業收入48.30億元 ，同比增長534.03% 。量販零食業務營收46.95億元，剔除計提的股份支付費用后實現凈利潤約1.2億元 ，對應凈利率大約2.5% ，該板塊經營效益與利潤水平明顯呈現出穩步提升的良性循環 。
漂亮的數據背后 ，是“硬折扣時代”的到來 。“零食量販店往往價格親民 、極具性價比 ，品類眾多且購買方便。”中國連鎖經營協會副會長兼秘書長王洪濤在接受界面新聞采訪時說 ，“讓消費者一站式的解決購物零食的場景 ，滿足了當下許多消費者的需求 。”
好吃 、便宜 、方便 ，這三個曾經看似不可兼得的消費需求 ，在量販零食行業已經變得稀松平常 。一塊在各大超市賣10.3元的巧克力來到好想來南京某店的貨架上 ，價格就變成了6.5元 。超市里3.5元一瓶的可樂 ，好想來標價2.3元 。赤裸裸的價格優勢 ，讓量販零食行業早已悄然超越了傳統零售渠道 。
據網絡公開統計數據顯示 ，2021年，國內量販零食門店總數還只有2500家左右，這一數字到2023年底已經突破了25000家。短時間的野蠻生長后，合并同類項順理成章 。
王洪濤表示，經過快速發展 ，量販零食領域的高質量整合并購是大勢所趨 。通過整合供應鏈 、加強數字化管理和品牌勢能的加強 ，可以全方位加強量販零食品牌的綜合競爭力 ，凸顯品牌優勢 。
熟稔行業脈絡的領軍企業深諳此道 ，如今各家較量的核心在于誰能更為迅捷的實現規模化擴張，并構筑起更為堅實的競爭壁壘 。
萬辰集團公司控股股東在休閑零食行業耕耘二十余年 ，對上游供應鏈生產和零食零售業態都有多年布局積淀和深刻理解 ，也有著非常深厚的產業資源和人脈 。2022年 ，萬辰集團孵化“陸小饞”量販零食品牌 ，正式布局零食量販賽道 。同時 ，公司也通過收并購的方式先后整合了“好想來”、“來優品” 、“吖嘀吖嘀”和“老婆大人”這樣的量販零食區域龍頭品牌和團隊, 大大加速了萬辰量販零食業務全國化布局的速度和勢能 。2023年9月，萬辰集團宣布將旗下好想來 、陸小饞 、來優品和吖滴吖滴四大品牌合并命名為“好想來品牌零食” ，打響了零食量販行業整合第一槍 。
眾所周知 ，量販零食行業用低毛利 、高周轉的方式 ，把低價讓利給消費者 。整合后的好想來 ，憑借著高效的集采模式 ，實現規模效應最大化 ，進一步控制成本 ，其成效直觀的體現在每一家門店上 。消費者得以見證品類更加豐富的商品 ，體驗到更優惠的價格和更好的商品品質 。這正是規模效應驅動的成本領先戰略的成功體現 ，也彰顯了萬辰集團整合戰略實施的成功 。
物流方面 ，萬辰集團量販零食板塊倉配中心數量達到31個（含籌建） ，在行業中處于領先地位 ，科學的物流網絡能讓履約效率提升1倍以上 ，不僅提高了配送效率 ，提升了終端體驗 ，還大大降低了物流成本 。
另一方面 ，集團為合并后的品牌安裝了全新自研的系統 ，也為大家提供更好的倉儲、選址等方面的資源 。在整合這些具有本土優勢的品牌的進程中 ，好想來并未采取一刀切的管理模式 ，而是尊重并延續原有運營模式和團隊架構，讓原創始人及原始團隊繼續主導深耕各自核心區域。
這樣做避免了“大企業病”對市場反應速度與決策靈活性的制約，充分發揮主場團隊對本土市場的深度洞察與高效執行力，實現了在各區域市場的精準布局與強勢運營 ，徹底占據主場 。
“我們深知即便在同樣的商業模式下 ，執行深度的不同也會造成顯著的差異 。企業之間的差距 ，本質就是團隊素質的差異 。原始團隊在創業初期面臨重重困難時已經鑄就了默契的協作機制和強大的內驅力 ，往往能夠展現出更為積極主動的姿態 。”好想來合伙人楊俊說 ，“整合的多個零食量販品牌原本在各自創業的區域都是最頭部的品牌 ，在當地有著非常穩定的客源和較高的知名度 ，并且幾個團隊原本互相就很熟悉 、互相認可 。通過并購整合 ，這一幫志同道合的核心團隊攜各品牌加入萬辰 ，大家擰成一股繩后爆發出了很強的戰斗力 。”
楊俊舉例 ，在商品管理和采購端，合并后的萬辰已經成為諸多食品飲料頭部品牌的前幾大客戶之一 ，通過和供應商的緊密戰略合作，得以用最優惠的價格采購到最優質的產品 ，從而為消費者提供極致性價比的購物體驗 。
統一合并后 ，5000+家門店統一為好想來品牌，到處可見的大紅色門頭與卡通兔子形象也更容易加深消費者的印象 ，提高品牌知名度和影響力 。
不僅物美價廉 ，還要提供更多情緒價值
形象的統一和管理能級的提升 ，最終還是為了進一步做好服務 。面對各種不同顏色的量販零食店門頭 ，消費者們始終用腳投票 ，選擇更優質的服務 。
對家住宿遷市泗陽縣姚芳來說，小區門口的好想來不僅僅是她采購追劇時零嘴的地方 ，也是個遛娃的好去處。5歲的兒子可以在這里買一些糖果，店中還有供小孩玩樂的娛樂設施 ，鄰居家的孩子們也會聚集在這里。一整天緊張的工作后 ，好想來成了姚芳的充電站，為她的生活帶去新的色彩。
成為生活服務的供應商 ，正是好想來想要做的事 ，發揮門店的生活配套作用 ，做好服務 ，無非是為消費者提供價值 。一則是功能價值 ，提供更多物美價廉的零食選擇 。另一個十分重要的服務就是能為客戶提供情緒價值 。
所謂功能價值 ，走進任意一家好想來的店中便一目了然。好想來的單店SKU將近1600個 ，無論是老人、小孩 、男性或女性 ，都可以在這里找到自己喜歡的零食 。且每家店都時常會對產品進行上新淘汰 ，每個月平均進行80到100個SKU的更新 ，保證顧客能時常有新鮮感 。
而情緒價值的提供，則更多時候體現于無聲處。部分好想來的店內有一塊休閑區域 ，供兒童玩樂，在不少縣城里 ，這里成為了很多家庭茶余飯后的社交場所 。家長們在店門口磕著瓜子聊天 ，孩子們則在零食店里找到自己課外的一方天地 。楊俊表示 ，每一家好想來的選址都經過仔細考量 。既然目標是做生活配套 ，好想來的每一家店都不會偏離居民生活的主動線 。“我們希望這里可以成為居民家門口的一個驛站 ，下班放學后可以隨手進來買一些零食 。如果他們需要多走500米才能來到店里 ，那購物的體驗也會打折扣 。”除了選址標準化 ，店面布置和陳設也都有精細化運營標準 ，好想來的櫥窗擺放吸取“明廚”訣竅 ，過道設計借鑒“商場”特色 ，貨架設置、貨品擺放 、產品上新樣樣都有講究、有門道 ，消費者步入店內 ，一覽無余 ，處處充滿吸引力 。
除了把線下體驗做到極致 ，目前好想來也正在努力擁抱線上渠道 ，打造全新的會員系統，以期給用戶更豐富的線上購物體驗 ，預計到年底 ，好想來的會員數目將突破一億人 。
還原商業本質 ，回歸良性競爭
如同硬幣的兩面 ，量販零食店一頭面對的是消費者日益增長的需求 ，另一邊則背負著加盟商致富的希望 。
加盟零售業走過了幾十年后 ，已經進入深水區 ，不再像20年前那般 ，僅有零星幾個選擇。如今作為加盟商而言 ，往往面對過多的信息 ，做選擇成了難題 。目前好想來的加盟店以每個月500家左右的速度增長 ，很大程度上來源于加盟商之間的好口碑 。
與許多同業不同，好想來為加盟商提供免費的選址服務。經過長時間經驗沉淀，好想來現已在全國建立起一支規模逾千人的選址專業團隊，他們主要駐扎在好想來主場區域 ，專注于收集 、摸排及分析當地的商業環境 、商圈生態 、街道客流狀況、社區常住民統計等選址要素，所掌握和積累的一手信息無疑超過了普通創業者和加盟商所能獲取的信息范疇 ，這種信息差產生的優勢不容忽視 ，更何況選址這一環節本身就蘊含著不可估量的獨立價值 。
店鋪要在街區顯眼的位置 ，最好是一個T字路口，靠近居民區 ，周圍各類商業配套成熟。店鋪門口不需要有停車位，因為“多數顧客都是茶余飯后出門遛彎的時候順手消費一些 ，而不是煞有介事前來采購。”
曾見過好想來開業盛況 ，店內店外“人潮人海” ，就像年節前的集市 ，瞬間激活了近年來相對沉寂的商圈活力 ，尤其在縣域及鄉鎮地區 ，這種「突然」的繁華景象更為突出和鮮明。開業后 ，好想來也有專門的團隊對每一家店鋪進行督導 ，加之同一系統的數字化管理 ，可以為加盟商減輕不少運營負擔 。
隨著越來越多地量販零食店搶占街頭 ，對手之間難免短兵相接 ，于是在一個街口看到好幾家量販零食并不是什么新鮮事 。當下的高速發展階段 ，我們也看到行業內存在部分品牌風格激進、喜歡打價格戰 、補貼戰等行為 。對此 ，楊俊表示，好想來目前重倉華東和華北地區 、并且在該等地區形成了非常強的區域優勢；在好想來的主場戰略下 ，這種影響并不大 ，雖然看著動靜不小，其實真正交叉直面情況不多 。而且這樣的競爭并無意義 、且不可持續 ，“此前多個行業都已經證明燒錢無益于發展 ，零售必須要專注到業務的本質上 。”
不難看出 ，為推動整個行業有序健康的長期發展 ，好想來持續優化組織 ，改善服務 。目前好想來的近1600個SKU中 ，有大約20%左右的商品會根據不同地區消費者的習慣做出調整。比如在西南地區的店鋪中辣味零食更多 ，在北方的門店里則會準備更多面食 。”
王洪濤則認為，要破除目前量販零食領域同質化的問題 ，除了在產品端要做出差異化 ，也需要通過線下網點的優勢，將服務和產品做進一步的延伸，將業態升級 、分層 。
楊俊也表示 ，即便在食品領域 ，好想來也仍有嘗試新事物的空間 。他舉例 ，目前好想來仍未進軍烘焙市場等對食品保鮮要求較高的領域，而這都是未來可能可以發展的方向 。
好想來內部曾在安徽 、江蘇 、山東等城市做內部調研 ，結果顯示消費者每年的零食預算，僅有11%左右給到了量販零食店 ，其余的則仍舊流向電商 、商超等渠道 。華西證券研報也指出 ，在我國市場規模約1.5萬億元的休閑零食市場中 ，量販零食占比不足3%。“因此我想這個行業還有很大的潛力空間 。”楊俊說 ，“我們還需要不斷深耕細作 ，更精準地與消費者與加盟商接軌，為他們做好服務 。”
